早在100多年前，美孚公司就進(jìn)入中國市場，開始采用的是傳統(tǒng)的商品交易方式，從代理制轉(zhuǎn)向獨(dú)家代理制，不盡如人意。

經(jīng)過實(shí)踐摸索，最終下決心轉(zhuǎn)向深度分銷方式，構(gòu)建管理體系，把分銷商和零售商組織起來，贏得了市場，贏得了競爭。

美孚公司是洛克菲勒旗下的銷售子公司。1882年，約翰·洛克菲勒創(chuàng)立標(biāo)準(zhǔn)石油公司；1883年，旗下的銷售公司也就是后來的美孚，就進(jìn)入中國市場。

進(jìn)入之初，其主要依靠洋人開設(shè)的洋行，在中國推銷照明用的煤油，成效甚微。主要原因是洋行在中國缺乏廣泛的市場交易關(guān)系，缺乏建立市場交易關(guān)系的能力，俗話講就是“打不開市場”。

大規(guī)模銷售，必須建立在企業(yè)與市場的聯(lián)系上。美孚公司很快明白，只有找對(duì)分銷商，才有所謂的“銷路”。

時(shí)年，美孚改換門庭。從外國的洋行轉(zhuǎn)向中國的買辦，找到了擁有獨(dú)立商號(hào)及其分銷網(wǎng)絡(luò)體系的買辦葉澄衷，指定他為唯一分銷商，獨(dú)家代理煤油產(chǎn)品的批零業(yè)務(wù)。

短短的兩年時(shí)間，銷售量增長了5倍多。

葉澄衷是浙江寧波人，懂得編織分銷網(wǎng)絡(luò)體系，實(shí)現(xiàn)規(guī)?；N售，這也許是美孚公司看中葉澄衷的原因。不過，葉澄衷編織分銷網(wǎng)絡(luò)體系的方法，具有中國文化的特色，這就是依靠人脈或人情。

在葉澄衷看來，做生意就是做人，經(jīng)營生意就是經(jīng)營人際關(guān)系。中國有句老話，不懂得做人就不懂得做事，搞不定人就搞不定事。葉澄衷的口頭禪是“用家鄉(xiāng)人做事，與家鄉(xiāng)人做生意”。

他的手段就是樂善好施，包括開設(shè)學(xué)堂，贊助食品和衣物，捐獻(xiàn)藥品乃至棺材。浙江和上海一帶的同鄉(xiāng)中形成口碑，認(rèn)為“葉澄衷對(duì)浙江同鄉(xiāng)關(guān)愛備至，凡有求者，無空手而返者，被浙江人奉若神明”，推舉為寧波同鄉(xiāng)會(huì)，即“上海四明公所”領(lǐng)袖。

這對(duì)美孚公司來說，并不是一件好事，葉澄衷的成功不等于自己的成功。葉澄衷基于人情關(guān)系的分銷網(wǎng)絡(luò)體系，只聽他本人的擺布，不受美孚公司的控制。

相反，葉澄衷利用美孚公司的資源，控制煤油市場交易達(dá)10年之久。銷售勢力范圍擴(kuò)展到長江流域和華北地區(qū)，超過英國怡和洋行等國外在華貿(mào)易機(jī)構(gòu)。

讓美孚公司難以忍受的是，無法調(diào)節(jié)葉澄衷的行為，以保持長期利益和協(xié)同方向的一致性。例如，美孚為了強(qiáng)化葉澄衷的資金調(diào)度能力，加大對(duì)美孚產(chǎn)品的采購量和銷售量，制定了無息貸款的銷售政策，貸款期限為90~100天。

葉澄衷就會(huì)利用這個(gè)銷售政策，套取銷售貸款資金，然后以25~30天的速度脫手傾銷，贏得65~70天的時(shí)間差，把資金挪作他用、牟取單方面利益。這不僅會(huì)弱化美孚產(chǎn)品在分銷渠道和零售門店上的競爭力，而且，還會(huì)引發(fā)美孚產(chǎn)品流通量、交易量，以及價(jià)格的波動(dòng)，擾亂市場價(jià)格體系。

1893年，也就是雙方關(guān)系維持了10年之后，美孚公司被迫與葉澄衷分道揚(yáng)鑣。

取締葉澄衷后，美孚建立了自己的分銷管理中心，總部設(shè)在上海，另在香港設(shè)有辦事處。企圖把分銷商及其渠道網(wǎng)絡(luò)組織起來，但最終由于受客觀條件和資源的限制，包括經(jīng)銷隊(duì)伍的建設(shè)、物流管理體系的建設(shè)、分銷商的選擇和市場交易關(guān)系的開拓、經(jīng)銷模式及其管理規(guī)范的制定，等等，不得不放棄構(gòu)建分銷網(wǎng)絡(luò)體系的努力。

只好走回頭路，從原來的獨(dú)家代理制，改為多家代理制。希望代理商之間相互制衡，提高美孚的相對(duì)談判地位。

美孚選擇的分銷商主要是兩家，廣東中山的買辦商人和德國“美最時(shí)”洋行。最終的結(jié)果是，兩家分銷商各行其是，弱化了市場整體競爭能力，給美孚的直接競爭對(duì)手留下機(jī)會(huì)。

競爭對(duì)手乘機(jī)擴(kuò)張，依靠短期增長的銷量和銷售收入，強(qiáng)化物流體系，爭奪交易關(guān)系。在10年時(shí)間內(nèi)，迫使美孚的市場份額大幅下降，從75%下降到45.8%。

美孚的主要競爭對(duì)手是俄羅斯的羅斯柴爾德石油公司，他們與怡大洋行合作，依靠經(jīng)營模式的創(chuàng)新，以更低的成本和價(jià)格，供應(yīng)類似或相同的產(chǎn)品。

具言之，就是集中采購低成本的俄羅斯煤油，以散裝方式運(yùn)到中國，分別存儲(chǔ)存在上海、廈門、汕頭和香港口岸，貼近市場建立聽裝廠，按照實(shí)際銷售進(jìn)度進(jìn)行灌裝。

其中一項(xiàng)重要工作，就是說服蘇伊士運(yùn)河當(dāng)局取消散裝煤油禁令，從而使實(shí)際售價(jià)比美孚便宜1/3。相比之下，美孚的做法是把聽裝煤油外加木箱包裝，裝上油輪從美國運(yùn)到中國銷售，其成本可想而知。

另一家競爭對(duì)手是荷蘭皇家石油公司，同樣采取的是模式創(chuàng)新、大幅降低成本和售價(jià)。他們在散裝運(yùn)輸?shù)幕A(chǔ)上，實(shí)行“采油、煉油、運(yùn)輸和經(jīng)銷”一體化運(yùn)作，并選擇蘇門答臘，貼近中國市場，進(jìn)行成品油的提煉、加工和包裝。

此外，中國諸多城市設(shè)立辦事處，以公司選派的雇員，加強(qiáng)對(duì)分銷網(wǎng)絡(luò)的組織和管理。

面對(duì)歐洲石油公司的競爭，美孚采用簡單的銷售策略，不斷降低煤油產(chǎn)品價(jià)格，試圖把競爭對(duì)手?jǐn)D出市場，結(jié)果適得其反，進(jìn)一步降低銷售利潤空間，動(dòng)搖了美孚與分銷商之間的穩(wěn)定利益關(guān)系。

同時(shí)，招致歐洲公司聯(lián)手反攻，組成第三方公司“亞細(xì)亞火油公司”。該公司以低成本優(yōu)勢，大幅提高傭金，吸引更多中國買辦商號(hào)加盟。并放手讓那些大大小小的買辦商號(hào)，充分利用各自的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大銷售機(jī)會(huì)，提高銷售收入，獲取高額傭金。可謂“以亂治亂”，一舉瓦解美孚的降價(jià)策略。

為了徹底扭轉(zhuǎn)競爭局面，1903年，美孚投資2000萬美元，著手建立分銷管理體系，依靠組織與管理協(xié)調(diào)能力，維持大規(guī)模的分銷網(wǎng)絡(luò)體系。

美孚分銷管理的要點(diǎn)是，在上海設(shè)立分銷管理總部，總部由洋人擔(dān)當(dāng)，俗稱“洋大班”。全權(quán)負(fù)責(zé)中國區(qū)域市場的銷售業(yè)務(wù)?！把蟠蟀唷蓖ㄟ^下屬區(qū)行、分行、支行，即三個(gè)層級(jí)的辦事機(jī)構(gòu)，落實(shí)各項(xiàng)決策。主要的管理方法是，通過各級(jí)辦事機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，督促基層銷售職員執(zhí)行到位。

各級(jí)辦事機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)招募本地分銷商和經(jīng)銷商，按照整體的規(guī)劃，構(gòu)建分銷商及其行商的網(wǎng)絡(luò)體系。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系中，每個(gè)分銷商都有許多行商（推銷員），就是深入各鄉(xiāng)各鎮(zhèn)的“推銷員”，主要任務(wù)就是向鄉(xiāng)鎮(zhèn)乃至村頭的零售門店推銷煤油產(chǎn)品。

各級(jí)辦事機(jī)構(gòu)不直接從事銷售活動(dòng)，只是對(duì)分銷商和行商進(jìn)行監(jiān)督和管理。美孚有一套管理規(guī)范，明確與分銷商及其行商之間的代理關(guān)系。包括明確銷售區(qū)域邊界、銷售目標(biāo)與任務(wù)、2%的代理傭金、貸款支持、貨款押金、獎(jiǎng)懲辦法、補(bǔ)貼和保險(xiǎn)等。

美孚公司反對(duì)葉澄衷這樣的人情關(guān)系網(wǎng)，嚴(yán)令禁止分銷商及其行商拉幫結(jié)伙、結(jié)成家族和同鄉(xiāng)社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，不準(zhǔn)雇用親人；并嚴(yán)令禁止跨區(qū)操作，杜絕“竄流貨”行為，違反者一律取締分銷與推銷的資格。

每個(gè)基層銷售職員，負(fù)責(zé)一個(gè)指定的銷售責(zé)任區(qū)域，主要負(fù)責(zé)對(duì)分銷商的銷售過程進(jìn)行監(jiān)控、協(xié)調(diào)和管理，防止分銷商違反公司政策和管理規(guī)范。各銷售責(zé)任區(qū)域的分銷商，必須定期向美孚基層職員報(bào)告銷售情況和進(jìn)度，以及下家經(jīng)銷商的銷售情況。

美孚公司規(guī)定基層銷售職員，必須定期約見行商，了解實(shí)際零售情況和消費(fèi)者情況；并對(duì)他們提供支持，監(jiān)督他們的活動(dòng)。同時(shí)，必須詳細(xì)記錄產(chǎn)品貨物的流量、流向和流速，記錄貨物流轉(zhuǎn)過程以及經(jīng)手人。

基層銷售職員通過這些方式，確保銷售責(zé)任區(qū)域的正常運(yùn)行，確保產(chǎn)品進(jìn)入中國及其責(zé)任區(qū)域之后，順利地到達(dá)消費(fèi)者手中。

另外，基層的會(huì)計(jì)職員，負(fù)責(zé)評(píng)估分銷商的信用狀況，按存貨值與現(xiàn)金押款比例評(píng)定信用等級(jí)，會(huì)計(jì)信息由最高管理層的“洋大班”審核，他們對(duì)會(huì)計(jì)表格要求極為嚴(yán)格，發(fā)生錯(cuò)誤絕不饒恕。

同時(shí)，美孚公司利用中國高級(jí)職員購置土地，再簽訂內(nèi)部租借合同獲取土地實(shí)際使用權(quán)。然后進(jìn)行大規(guī)模投資，建立覆蓋全國的儲(chǔ)油和運(yùn)油設(shè)施，包括輸油棧道、油槽、油船。

同時(shí)，其在中國內(nèi)河建立龐大的運(yùn)輸船隊(duì)，擁有的內(nèi)河駁船數(shù)量，比中國首屈一指的輪船招商局大幾倍，并對(duì)接陸上運(yùn)輸，深入到偏僻的山村。另外，在各地建立聽裝廠，貼近銷售區(qū)域進(jìn)行分裝。在此基礎(chǔ)上，美孚構(gòu)建起一個(gè)規(guī)模龐大的全國物流配送和后勤供應(yīng)體系。

這些有組織的努力，很快取得了成效。

1914年，美孚的銷售收入達(dá)到1億美元，壞賬只有440美元（約合634兩白銀）。1920年，美孚依靠分銷管理體系，有效地控制了全國9個(gè)大區(qū)、約500家分銷商、2500位行商。

有人估計(jì)，該分銷網(wǎng)絡(luò)體系價(jià)值4300萬美元。1928年，市場份額增加到88%，把競爭對(duì)手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面。